‘Oude leiders’ niet meer geschikt voor de toekomst

Klassieke ceo’s denken dat ze ‘in control’ moeten zijn, maar in een wereld van hectiek en onvoorspelbaarheid kan dat helemaal niet.

De wereld verandert snel en organisaties veranderen mee. Dynamiek en heftige ontwikkelingen (‘disrupties’) in markten en producten betekenen snelle groei of juist een forse krimp voor bedrijven. De onvoorspelbaarheid en het verandertempo nemen toe. Dat stelt heel andere eisen aan het leiderschap — en de leiders — van organisaties dan voorheen. ‘Oude leiders’ zijn vaak niet meer in staat om de uitdagingen van nu en straks effectief het hoofd te bieden.

In tien jaar tijd is veel veranderd in de wereld van het leiderschap. Helden van toen zijn de boosdoeners van nu geworden: Cees van der Hoeven, Rijkman Groenink, Dirk Scheringa, Aysel Erbudak, Erik Staal, vul maar aan. Door een aantal maatschappelijke en technologische ontwikkelingen is de context van economie en organisaties sterk veranderd. Wij leven niet alleen in een overgang van een door productie en dienstverlening gedomineerde economie naar een kennis- en innovatie-economie, maar ook in een samenleving waarin oude zuilen, instituties en zekerheden verdampt zijn en ieder mens zijn eigen weg zoekt, aldus socioloog Zygmunt Bauman in Vloeibare tijden. Geen ‘united we stand’ meer, maar ‘divided we shop’.

Daarmee is het speelveld voor organisaties niet alleen groter, maar ook beduidend complexer geworden. Belangrijke uitdagingen zijn marktturbulentie, open grenzen tussen branches, ketens en organisaties, virtuele verbindingen en samenwerkingsverbanden, de diversiteit in klanten, markten en personeel, en het belang van integriteit en sociale verantwoordelijkheid. Leiders van bedrijven als Volkswagen en NS worden hard afgestraft voor onethisch gedrag, en terecht.

Hiermee werken oude managementzekerheden als structuur en beheersing niet meer, in een omgeving van hectiek en onvoorspelbaarheid. Het klassieke denken zegt dat je als leider ‘in control’ moet zijn, maar de nieuwe werkelijkheid is dat je in een complexe context niet in control kúnt zijn, en dat je daar effectief en intelligent mee om moet gaan. Wij zullen moeten wennen aan beweeglijke omstandigheden, met lastig stuurbare gevolgen. Denk aan een Griekse schuldencrisis, het Europese vluchtelingenprobleem of de transities in de zorg. Organisaties zullen veel flexibeler en meer gedecentraliseerd moeten worden aangestuurd. En onze leiders zullen eerder lichtvoetige pragmatici moeten zijn dan klassieke macho-bestuurders met een groot ego.

In de 20ste eeuw hebben wij geleerd om gecompliceerde vraagstukken te beheersen, in de 21ste eeuw moeten wij leren omgaan met complexiteit. Als voorbeeld van ‘oud leiderschap’ dat niet meer geschikt is voor de huidige tijd zien wij het college van bestuur van de Universiteit van Amsterdam, dat blunderde bij de recente studentenprotesten en de raad van commissarissen van ABN Amro, die het topmanagement een extra salarisverhoging wilde toekennen en daarmee een golf van verontwaardiging over de bank afriep. Allebei voorbeelden van leiderschap dat de tijdgeest niet goed aanvoelt en ergens controle over denkt te hebben terwijl die er niet is.

Als positieve voorbeelden zien wij leiders als Paul Polman van Unilever en Carolyn McCall van Easyjet, mensen met gevoel voor de eisen en gevoelens van de huidige maatschappij. Ook paus Franciscus, die zijn dure pausmobiel inruilde voor een oude Renault 4, laat zien dat talent voor modern leiderschap geen kwestie van leeftijd is. Premier Mark Rutte kunnen wij beschouwen als een voorbeeld richting nieuw politiek leiderschap, waarin niet langer macht en ideologie centraal staan, maar praktische samenwerking op concrete beleidsthema’s, ook tussen politieke aartsvijanden. Dat was Den Uyl en Wiegel nooit gelukt.

Vanuit dit besef is een nieuw profiel ontwikkeld waarin de noodzakelijke eigenschappen voor de leiderschapsopgaven van de toekomst worden afgezet tegen de klassieke leiderschapscriteria. Waar men het vroeger had over sturing en controle, en over competenties als visie, koers, charisma, autonomie en kracht, ligt nu de essentie van leiderschap in schakelen en samenspel. Belangrijke kwaliteiten zijn: met een open mind en een brede blik zicht hebben op de omgeving; meervoudigheid in de doelen en de weg erheen; anderen centraal stellen en zichzelf daarop kunnen aanpassen en het doorzien van menselijke processen en netwerken. Tot slot ook antifragiliteit: een vrolijke veerkracht die groeit onder druk. Dat laatste begrip is ontleend aan Nassim Talebs boek Antifragile.

Het nieuwe leiderschapsprofiel heeft grote gevolgen voor de manier waarop wij leiderschapskwaliteit detecteren, talenten spotten, jonge mensen opleiden en de ervaren rotten doorontwikkelen. Het vraagt om een stevige herijking van onze managementopleidingen en talentenpools. Hoe voorkomen wij dat onze nieuwe leiders worden uitgekozen en opgeleid volgens de oude normen en methodieken? Die nieuwe leiders zijn wellicht niet meer de ambitieuze MBA-studenten aan de business-schools, maar bevlogen ondernemers met een maatschappelijke missie. Niet meer de beschermde corpsballen met een netwerk vanuit hun studententijd, maar breed geïnteresseerde jonge mensen met een avontuurlijke levenswandel.

Met de leerstoel contextueel leiderschap wil Tilburg University inzicht ontwikkelen over het leiderschap van de toekomst en de gevolgen hiervan voor het hier en nu. Hoe zorgen wij dat de nieuwe generaties goed zijn toegerust op de eisen van de toekomst? In hoeverre kan onze oude garde nog nieuw gedrag en nieuwe inzichten leren? Is het management in de financiële sector nog te veranderen, of krijgt Joris Luyendijk zijn sombere gelijk dat de wereld van high finance niet meer te redden is?

Meer vragen dan antwoorden. Maar één ding is zeker, nieuwe tijden vragen om nieuw leiderschap.

Prof. dr. Freek Peters is hoogleraar contextueel leiderschap bij de Tilburg School of Humanities van Tilburg University en partner van organisatieadviesbureau De Galan Groep. Dit artikel is gebaseerd op zijn oratie van 25 september: ‘Next Generation 2025, Besturing en Leiderschap in een Complexe Wereld’.

Bron: FD, 26 september 2015